작년에 진짜 재밌게 읽었던 책을 다시 한번 읽으면서 정리했다.

일단 글을 너무 잘 썼다. 술술 읽히고, 중간중간 사례들이 나와서 몰입이 잘 됐다. 이론만으로는 해석이 잘 안 되는 것들이 사례를 통해서 훨씬 이해가 잘 됐다.

이 책은 총 9단계로 이루어져 있다. 마지막 10장은 에필로그 느낌이고, 크게 세 단계를 세 번 반복하는 구조다. 첫 번째는 인재밀도, 두 번째는 솔직한 피드백, 마지막은 통제 없애기. 처음부터 인재밀도를 확 높이기도 힘들고, 솔직함을 강요하기도 힘들고, 통제를 한 번에 다 없애기도 힘드니까 점진적으로 인재밀도 높이고 → 솔직한 피드백하고 → 통제 없애고, 이걸 반복하는 것이다. 책에서는 세 번 정도 루프를 돈다.

매니징이나 리딩에 시간과 에너지를 많이 쓰는 사람이 읽으면 좋을 것 같다. 제프 베조스도 그렇고 여기 사람도 그렇고, 위에 있는 사람이 모든 걸 하려고 하면 안 된다는 얘기를 많이 한다. 중요한 거 한두 개만 해야지. CEO가 바쁘면 회사는 망한다가 다시금 생각났다.

또한, 경영하는 사람들이 많이 봤으면 좋겠다. 연봉 밴드 없애라고!! 주니어들이나 학생들은 공감이 좀 덜 갈 것 같고, 우리 회사도 여기에 영향을 많이 받았구나 싶었다. 과연 내가 넷플릭스를 간다면 살아남을 수 있을까 하는 생각도 했다.

요약

1장 : 인재밀도를 구축하라 - 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다

  • 120명 중 40명을 해고해서 80명이 남았는데, 남은 인원들이 더 열심히 했다는 이야기가 인상적이었다.
  • 인재밀도의 퍼포먼스는 평균이 아니라 저점에 맞춰진다.
  • 4인5각에서 걸음 속도가 제일 느린 사람한테 맞춰지는 것처럼, 인재밀도에서 중요한 건 저점이다.
  • 사람은 줄었지만 퍼포먼스가 올라간 것. 저성과자를 정리하면 조직 전체의 저점이 올라간다.

2장 : 솔직한 문화를 도입하라 - 생각을 있는 그대로 말하라

  • 뒷담화를 할 거면 그 사람에게 가서 직접 말하라.
  • 동료에게 도움이 될 만한 피드백이 있는데도 말하지 않는 건 불충이다.
  • 솔직하다고 옳은 건 아니다. 진심과 진실은 다르기 때문에, 솔직함보다 중요한 건 팩트, 그리고 상대방이 수용 가능한 방식으로 전달하는 것.
  • 피드백의 4A:
    • 줄 때: Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각), Actionable(실행 가능한 피드백)
    • 받을 때: Appreciate(감사하기), Accept or Discard(받아들이거나 거부하는 건 그 사람의 몫)
  • 똑똑한 왕재수도 없애라. 아무리 똑똑해도 오만하고 나쁜 영향 끼치는 사람은 안 된다.

3장 : 통제를 제거하기 시작해라 - 휴가, 출장, 경비 승인을 없애라

  • 지식 노동 사회에서는 어떤 성과를 내는가가 중요하지, 몇 시간 근무하는가는 중요하지 않다. 그래서 휴가 규정, 출장 승인, 경비 결재 같은 통제를 없애라고 한다.
  • 애초에 규정이라는 것 자체가 경영진에게 업무를 장악하고 있다는 기분과 통제감을 주기 위해 필요한 것이지, 실제로는 일의 속도를 낮추기 때문에 혁신이나 속도감이 중요한 업계에서는 자주 발목을 잡는다고 한다.
  • 하지만 휴가 등의 통제를 없애도 사람들이 잘 안 쓰는 경우가 있다. 그래서 리더가 먼저 모범을 보여야 한다고 한다. 한 2주간 먼저 휴가를 가라고. 그러면 사람들이 ‘아 이게 허울뿐인 규정이 아니구나’ 하고 자기도 간다고.
  • 일을 시킬 때도 마이크로매니징하지 말고, 맥락을 전달하고 이해가 안 되면 맥락을 보강하라고 한다.
  • 물론 이렇게 통제를 없애면 악용하는 사례도 생기는데, 그래도 득이 실보다 크니 그렇게 하라고 한다.
  • 그리고, 각자 “이 행동이 넷플릭스에 가장 이득이 되는가” 자문하며 하라고. 오너 마인드.
  • 자유와 책임(Freedom and Responsibility). 우리 회사의 DRI 같다는 생각을 많이 했다.

4장 : 인재 밀도를 강화하라 - 업계 최고 수준으로 대우하라

  • 베스트 프로그래머는 일반 프로그래머보다 10배가 아니라 100배 이상의 가치가 있다.
  • 운영과 창작으로 나눌 때, 운영은 잘해봤자 남들보다 조금 더 잘하는 건데 창작은 100배 이상 가치를 낼 수 있다고 한다. 근데 나는 운영적인 부분도 자동화하면 10배 100배 가치를 낼 수 있다고 생각한다. 우리 쪽은 운영 업무가 많고 비용도 크니까.
  • 인센티브가 아니라 연봉 자체를 많이 주고, 시장 가치를 미리 파악해서 선제적으로 올려준다.
    • 연봉 인상률과 급여 밴드는 한 직장에서 평생 일하고 개인의 가치가 그렇게 많이 증가하지 않던 옛날에나 통하는 방식이다.
  • 1장에서는 못하는 사람을 자르는 데 중점을 뒀다면, 4장에서는 10배 100배 성과를 내는 사람을 채용하고 유지하는 것에 집중한다.

5장 : 솔직한 문화를 강화하라 - 기업 비밀을 공개하라

  • 핵심은 머리 위에 우산을 씌우지 말라는 것. 리더가 안 좋은 소식을 걸러주는 게 완충작용이라 생각할 수 있지만, 그게 결국 정보의 비대칭을 만든다.
  • 좋지 않은 상황, 개인에 대한 평가, 리더 자신의 약점, 손익계산서, 재무전략, 구조조정 사유까지 공개하라.
  • 능력 있는 사람 들끼리는 자기 실수를 얘기해도 사람들이 깎아내리지 않는다. 오히려 신뢰가 쌓인다.
  • 결국 인재밀도가 높아야 투명함도 작동한다.

6장 : 통제를 더 많이 제거하라 - 의사결정 승인을 없애라

  • 분산 의사결정 모델. “이 부분을 제일 잘하는 건 당신이니까 당신이 결정하세요.”
  • 한 명의 리더나 경영자가 모든 걸 판단할 수 없고, 결국 제일 잘 아는 건 실무자다.
  • 의료, 공사 현장 등 안전이 중요한 분야는 예외지만, 창의성 분야에서의 리스크는 비용적인 것들이 대부분이기 때문에 통제를 없애라고 함
  • 신입들에게 카지노를 비유하며, ‘너에게 배팅칩이 있다. 실패해도 좋으니까 과감하게 배팅해라. 단, 실패했을때 회고하라’라고 한다고 함
  • 이러한 회고를 통해 다른 사람들이 실패 확률을 낮춘다.
  • 빠르고 혁신적인 회사를 원한다면 결정권은 실무자에게.

7장 : 인재 밀도를 극대화하라 - 키퍼 테스트

  • “이 직원이 다른 회사로 가겠다고 하면 어떻게든 붙잡겠는가?” 이 질문을 리더가 스스로에게 던지라.
    • YES면 → 떠나겠다고 할 때가 아니라 미리 선제적으로 연봉을 올려주고 계속 데리고 있어야 한다.
    • NO면 → 솔직하게 말하고, 퇴직금 두둑하게 주고 좋은 관계 유지하면서 보내라.
  • PIP는 안 한다. 3개월/6개월 한다고 성과가 올라가지도 않고 서로 시간 낭비 돈 낭비.
  • 랭킹 시스템은 피하라. 내부 경쟁을 과열시켜서 협업 분위기를 해친다.
  • 성과를 높이는 문화는 가족이 아니라 프로 스포츠 팀 개념.

8장 : 솔직성을 극대화하라 - 피드백 서클

  • “다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라.”
    • 이 말은 면전에서 하라는 말도 있지만, 면전에서 못할거라면 하지 말란 말이기도 때문에 조심하자-라고 스스로 다짐하게 되었다.
  • 서면 360도 평가, 얼굴 보고 라이브 평가. Start / Stop / Continue 방식 등으로 피드백을 주고 받는다.
  • 단순히 문화, 성향을 만드는게 아니라 이렇게 시스템, 제도화하는 것을 보면서 피드백에 정말 시간과 에너지를 많이쏟는다고 느껴졌다.

9장 : 대부분의 통제를 제거하라 - 통제가 아닌 맥락으로 리드하라

  • 디테일하게 시키는 게 아니라 큰 그림에서 목표 정도만 셋업해주고 실행은 자유롭게 하라.
  • 내 의도대로 안 되면 맥락을 잘못 전달한 거니까 맥락을 다시 짚어주면 된다.
  • 쉽지 않지만, 이렇게 해야 내 일이 줄어들고 실제로 일이 더 잘 돌아간다.
  • 앞서 말한 분산 의사 결정 구조니 뭐니 다 이게 되어야 가능 할 것이라 생각했다.

10장 : 세계로 진출하다 (에필로그)

  • 나라별 문화 비교. 의사소통, 평가, 통솔 같은 것들이 나라별로 다 다른 그래프가 그려진다.
  • 우리나라 찾아보고 우리 팀은 어디쯤인지 생각해보는 것도 재밌었다.

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