[책] 언리더십 - 닐스 플레깅

아직 읽는 중이라 읽은 데까지만 정리했다. 다 읽으면 업데이트할 예정.

회사 대표님이 추천해줘서 사놨다가, 갑자기 눈에 띄어서 읽은 책. 최근, 규칙 없음(No Rules Rules)을 정리하고 다시 보니, 정말 비슷한 부분이 많다고 생각 했다.

전통적인 위계 조직(알파 기업)을 비판하고, 자율적으로 움직이는 조직(베타 기업)을 대안으로 제시하는 책이다. 거의 20년 전에 나왔는데 정말 대단…

솔직히 규칙 없음보다는 좀 더 이상주의적이다. 주장 자체는 공감 가는 부분이 많은데, 현실에서 그대로 적용하기엔 거리가 있는 이야기도 꽤 있다. 그래도 조직을 어떻게 운영해야 하는지에 대해 생각할 거리를 많이 던져주는 책이다.

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요약

1장 : 알파 기업과 베타 기업

• 알파 기업은 명령하는 자와 실행하는 자가 나뉘어 있는 전통적인 관료제 조직이다. 피터 드러커, 헨리 포드, 알프레드 슬론 같은 사람들이 주장했던 방식이라고 한다.
• 베타 기업은 개개인이 스스로 책임지고 일하는 조직이다. 너무 이상적인 것 같긴 하지만, 이제는 예전처럼 경영하는 게 잘못되었다고 이야기하고 있다.
• 민주주의에 대해서도 많이 이야기하는데, 이 부분은 좀 동의가 안 된다. 축구 선수 뽑을 때 민주주의 할 거냐? 제일 잘하는 사람이 뽑지. 식당 메뉴나 여행지 같은 건 민주주의가 맞지만, 능력이 중요한 의사결정까지 다수결로 하는 건 좀 아닌 것 같다.
• 다만 저자가 말하는 건 “모든 걸 투표하자”가 아니라 “의사결정 권한을 현장에 분산하자”에 가까운 것 같다. 축구 선수를 누가 뽑을지를 정하는 게 구단주가 아니라 실제로 같이 뛸 감독과 코치진이어야 한다는 거라면, 그건 좀 더 수긍이 간다.

2장 : 셀(Cell) - 미니 기업처럼 운영하라

• 전통적인 기업에서는 인사 부서, 판매 부서 같은 기능별로 나누는데, 베타 기업에서는 최대 20명 정도의 셀을 만들어서 미니 기업처럼 운영하라고 한다. 채용부터 시장 대응까지 셀 안에서 직접 하라고.
• 스포티파이의 스쿼드 모델이나 아마존의 투피자 팀과 비슷한 맥락이다. 현실에서 어느 정도 검증된 구조이긴 하다.
• 다만 자율성이 높으면 책임 소재가 모호해질 수 있다. 그래서 베타 기업에서는 원칙을 지키는 게 엄청 중요하다고 한다. 리더의 역할은 결정을 내리는 게 아니라, 일관성을 지킬 수 있도록 하는 모든 행위를 하는 것이라고.

3장 : 리더십 - 경영자는 혼자서 아무것도 못 한다

• 매니지먼트, 즉 경영에 대해서 상당히 부정적이다. “회사를 바꾸겠다”고 경영자들이 많이 말하는데, 실제로 경영자 혼자서는 아무것도 못 한다는 이야기를 되게 많이 한다.
• 특히 비용 절감 이야기가 공감이 많이 갔다. 비용 절감은 경영자가 할 수 있는 게 아니라, 실제 프로세스에 참여한 사람들이 디테일하게 들여다봐야 나온다고 한다. 흔히 하는 구조조정, 즉, 단순히 근로자를 해고하는 건 단기적인 거고, 오히려 장기적으로는 잠재력이 사라진다고 말한다.
• 베타 기업에서 리더는 탑다운으로 “이거 해라, 저거 해라”하는 사람이 아니라, 팀원 개개인이 활동할 수 있도록 공간과 자유를 주는 것이 가장 큰 역할이라고 한다. 모든 구성원에게 동일한 주파수를 맞춰주고, 시장이 조직을 움직일 수 있도록 하고, 원칙을 지키고, 모범을 보이라고.
• 문제가 생겼을 때도 개인의 잘못이 아니라 시스템의 잘못이라고 판단하고 시스템을 고치는 게 리더가 할 일이라고 한다.
• 이걸 읽으면서 최근에 운영과 개발을 분리하려고 했는데 별로 안 좋다는 생각을 하게 됐다. 팀원이 운영부터 유저를 만나는 것까지 전반적으로 해야 오너십이 생기고, 동기부여나 책임감 같은 것들이 생길 것 같다.

4장 : 업무 풍토 - 직원이 왕이다

• 핵심 메시지는 간단하다. 직원에게 자율성을 주고, 고객을 지향하게 하면 잘 돌아간다는 것.
• 여기서 정말 뒤통수를 맞은 듯한 질문이 있었다. “판매 부서가 매출을 10% 더 올린다고 해서 고객에게 무슨 이득이 있을까?” 회사에 이익을 갖다 주는 게 목적이 아니라, 결국 고객에게 이익을 갖다 주는 것이 중요하다는 얘기였다.
• 물론 회사가 돈을 벌어야 서비스를 계속 제공할 수 있으니 둘이 분리된 건 아니지만, 매출 자체가 목적이 되면 안 된다는 건 맞는 것 같다.
• 그래서 성과나 OKR의 지표 자체가 시장과 연결되어야 하지 않을까 하는 생각을 많이 했다.
• 또한, 알파 기업에서는 자기 배꼽이나 바라보는 내부 행정 업무가 90%라고 풍자하고 있다. 베타 기업은 그런 업무가 20~30% 정도이고, 나머지는 고객이 만족할 만한 일을 한다고.
• 이것에 대한 재밌는 진단법도 나온다. 사무실 벽에 걸린 게 설계도, 수치, 고객 주문서 같은 것이면 고객 지향적인 회사고, 지위나 취향을 나타내는 것들이면 누군가를 위한 회사라는 거다.
• 그리고 “인력 개발은 돈 낭비”라는 주장도 한다. 인성 개발 같은 프로그램 하지 말고, 돈을 주고 업무 관련된 걸 스스로 공부하게 하라고. 회사와 고객에 대한 자부심과 사랑이 있으면 알아서 공부하고 개선한다고 한다.
• 성과를 내는 사람은 자기보다 더 일 잘하는 사람과 일하고 싶어 하고, 수준 높은 과제를 원한다. 반면 성과를 잘 내지 못하는 사람은 자기보다 일 잘하는 사람이 오는 걸 싫어하고, 인센티브 같은 물질적 보상을 원한다고.
• 읽으면서 든 생각은내가 합격시킨 사람을 우리 회사 컬처핏에서 떨구는 경우가 너무 많은데, 이건 책에서 말하는 “팀이 동료를 뽑는다”와 정반대라고 생각했다.
• 그리고 필요한 업무에 사람을 뽑는다고 생각했는데, 좋은 사람을 먼저 뽑고 업무를 확장한다는 발상이 신기했다. 구글이 이렇게 한다던데.. 이게 되나? 싶으면서도 창의성이 중요한 업무에선 그럴수도 있겠다는 생각이.. 결국 리더가 모든걸 다 커버하고 계획 할 수 없다는게 이 책의 요지니까.

5장 : 성공 극대화의 망상 대신 적정성

• 호황일 때 조직을 과도하게 키우지 마라
  • 경기가 좋을 때 가속 페달 밟고, 위기 때 구조조정하는 요요현상은 경영진의 실패다. 호황 때의 과식이 위기 때 임금 삭감, 비용 절감, 인건비 조정의 직접적인 원인이다.
  • 사람이 많아지면 복잡성도 커진다. 신뢰 기반 업무가 힘들어지고, 유연하게 결정되던 것들에 격식과 관료주의가 생긴다. 품질 문제, 컨트롤링, 인사부서, 관리 비용이 덩달아 늘어난다.
  • 경기가 좋을 때일수록 더 겸손해야 한다. 결정권을 직원들에게 분산해서 유연성을 유지하면, 위기가 와도 중앙에서 급하게 칼질하지 않아도 현장에서 대응할 수 있다.
• 매출/성장 목표를 성공과 혼동하지 마라
  • 경영자가 재정 목표(매출 10%, 비용 절감 15%)를 좋아하는 이유 중 하나는 측정하기 쉽기 때문이다. 측정하기 쉬운 건 관리하기 쉽고, 단기간에 능력을 과시하기도 좋다.
  • 하지만 기업의 규모나 시장 점유율이 곧 성공은 아니다. 성장해야만 살아남을 수 있는 상황으로 몰고 가면 안 된다. 질적 성장이 양적 성장보다 훨씬 중요하다.
  • “내년에 매출을 줄이고 그 대신 주요 고객들에게 더 많은 시간을 할애하겠다”고 말하는 경영자를 본 적 있나? 없다. 그게 문제다.
• 수익은 목적이 아니라 결과물로 봐라
  • 수익은 기업의 생명력 같은 거다. 혈압처럼 적정 수준을 유지해야 하는 거지, 극대화가 목적이 되면 안 된다. 혈압이 높다고 좋은 게 아니듯이.
  • 월급도 마찬가지다. 너무 낮으면 문제지만, 오로지 월급이 회사 다니는 목적은 아니다. 적정 수준이 유지된다면 더 의미 있는 일에 집중하는 게 개인적으로도, 회사 차원에서도 맞다.
  • 다만 책에서 “수익이 목적이면 안 된다”고 하면서, 그럼 뭐가 목적이어야 하는지는 명확히 안 나온다. 아마 “고객 가치”나 “의미 있는 일” 같은 걸 말하려는 것 같은데, 구체적이지 않아서 좀 아쉽다.
• 팀원 만족을 고객 만족보다 먼저 챙겨라
  • 베타 기업에서는 조직 구성원이 첫 번째, 고객은 두 번째라고 한다. 팀원이 만족해야 고객도 제대로 만족시킬 수 있다는 논리다. 서비스업 쪽에서 자주 나오는 “직원 경험이 고객 경험을 결정한다”는 말과 같은 맥락.
  • 잘 짜여진 조직은 호황일 때도 무리하게 확장 안 하고, 위기 때도 사람을 자르는 게 아니라 바쁠 때 못했던 걸 한다고 한다. 다만 구글 예시를 드는데, 구글 요즘 사람 엄청 자르는데? 좀 이상적인 이야기 같기도 하다.
  • 변화를 위해 필요한 건 첫째도 의사소통, 둘째도 의사소통, 셋째도 의사소통이라고 한다. 전 사원이 모여서 가치와 문구를 정하고, 의미 접속이 안 되면 그 사람은 조직을 떠나라고까지 한다.

6장 : 투명성 - 권력 정체 대신 정보의 흐름

• 정보를 권력으로 쓰지 마라, 모든 정보를 공개하라
  • 경영자나 중간 관리자들이 정보 불균형으로 권력을 휘두르는 경우가 많다. 정보로 만족감을 얻고, 사람들을 두렵게 만들고. “말단 직원은 무능해서 정보 줘봤자 쓸모없다”는 생각도 마찬가지.
  • 정보는 말초신경까지 잘 가야 제대로 가치를 가진다. 실무자야 말로 정보를 제대로 판단할 수 있다. 보고서 만들면서 정보가 가공되면 위에 있는 사람이 오히려 제대로 판단을 못한다.
  • MyTh.) 규칙 없음에서도 비슷한 얘기를 하지만, 여기선 더 심하다. 월급까지 공개하라고 한다ㄷㄷ. 토스에서는 월급 빼고 다 공개한다고 하는데, 글쎄..
• “정보 통제해야 한다”는 3가지 핑계를 믿지 마라
  • 첫째, “정보 홍수에서 직원들이 혼란스러울 것이다” → 사람들은 적응한다. 하다 보면 필요한 정보를 충분히 걸러낸다. (MyTh.) 저자는 멀티태스킹을 예로 드는데 갸우뚱.. 그리고 정보가 많으면 혼란스러운건 사실이다. 일단 나는 잘 조절 못 하는 듯..
  • 둘째, “기밀정보를 팔아넘길 것이다” → 팔아넘길 놈은 어떻게든 팔아넘긴다. 98%가 신뢰할 가치가 있는데 2% 때문에 98%를 포기하는 건 옳지 않다.
    • (MyTh.) 근데 우리 회사 업무폰 도입하는 거 보면, 2%를 넘나보다..ㅋ
  • 셋째, “떠들고 토론하느라 일을 안 할 것이다” → 오히려 막으면 떠든다. 월급 같은 것도 감추면 “쟤가 나보다 많이 받네” 하지만, 다 오픈하면 오히려 안 떠든다고.
• 보고서 쓰지 마라, 실무자가 직접 판단하게 하라
  • 위계질서를 위해 보고서 만드는 건 불필요한 업무다. 보고서 만들면서 정보가 가공되고, 위에 있는 사람이 제대로 판단을 못한다.
  • 결국 제대로 판단할 수 있는 건 실무자다. 로드맵 같은 것도 따지고 보면 실무자가 그냥 하면 된다.
  • 투명성은 이상적인, 경제적인 통제 메커니즘이다. 족벌 경영, 부패, 절도, 수치 조작을 예방하고, 근로자들이 기업가처럼 행동하게 만든다.
• MyTh : 너무 이상적이다.
  • 규칙 없음에서는 단순히 정보 공개하라고 안 하고, 먼저 인재 밀도를 올리라고 한다. 여기선 그런 내용이 빠져서 오히려 규칙 없음이 더 현실적으로 느껴졌다.